Manager ? Vous en rêvez peut-être ?

Warning !

Adieu, veau, vache, cochon, couvée …

C’est un nouvel habit qui vous attend,

et ce n’est pas le même habit selon le rôle qui sera le vôtre.

Aurait-on idée, dans le domaine sportif, de désigner par le même mot le capitaine de l’équipe, l’entraîneur et le dirigeant du club ?

Dans la famille « manager », Qui fait Quoi ? :

• Le rôle du manager de proximité, chef d’équipe 

A quoi sert le management quand on est manager de proximité ?

Il ne s’agit plus de faire, mais de « faire faire », d’obtenir de ses équipiers qu’ils « fassent » et même qu’ils « fassent bien ». Ce rôle vaut à ce manager :

• • de répondre de la quantité et de la qualité du travail de l’équipe – et pour cela de jouer parfois les équilibristes pour concilier des contraintes souvent difficilement conciliables.
  • d’apporter aide et formation à ses équipiers : réussir à impliquer et développer les compétences de ses collaborateurs sont les défis quotidiens du manager de proximité.

• Le rôle du manager intermédiaire, chef de service 

A quoi sert le management quand on est manager intermédiaire ?

Entre direction et managers de proximité, le middle management a un rôle charnière. Il lui appartient :

• • d’être garant de l’atteinte des objectifs ; pour cela il aura à piloter et superviser la mise en œuvre des plans d’actions décidées,
  • De veiller au « bien vivre au travail » de ses équipes ; pour cela, adapter son style de management aux exigences de la situation, recruter, intégrer, former, mener des entretiens, conduire des réunions, travailler l’organisation générale, prévenir les RPS seront son quotidien.

• Le rôle du manager de Business Unit, directeur d’une unité

A quoi sert le management quand on est patron d’une  unité ?

Ce manager aura à faire le deuil de son rôle de manager d’équipes au quotidien, pour se consacrer :

• aux tâches amont : stratégie, partage des orientations avec le middle management, négociation des objectifs et moyens,
• à la supervision (pilotage et contrôle sur le moyen terme) et à la réunion de conditions favorables à la mobilisation des équipes et à l’accroissement des compétences,
• et à l’équilibre des relations entre les parties prenantes, tant en interne (entre intérêt général et intérêts particuliers, que ce soit au sein de ses équipes ou avec les autres unités de l’entreprise ) qu’à l’extérieur (clients, fournisseurs, sous-traitants, acteurs de l’environnement…).

A rôle différent, talents et compétences différents :

• Manager de proximité :

impossible de venir en appui et en aide de ses collaborateurs sans disposer soi-même d’une expertise métier. Mais à elle seule, elle ne suffira pas : à l’art, il faut adjoindre la manière : être capable de se mettre à la place d’autrui, de le traiter avec respect et bienveillance tout en étant ferme sur le degré d’exigence en ce qui concerne le travail fourni.

• Manager intermédiaire :

Il aura à se comporter en diplomate (vis-à-vis des n+1) et en coach (vis-à-vis de ses collaborateurs directs). L’expertise métier n’est plus son cœur de métier. Un savant mélange d’empathie et d’autorité, une bonne capacité à générer de l’énergie et diffuser de l’enthousiasme (à commencer par les siens propres !) lui seront précieux.

• Manager de Business Unit 

Fixer le cap, la manière de s’en rapprocher, veiller à l’atteinte des objectifs passent par l’adoption d’une pensée stratégique et d’approches systémiques. Quant au management des hommes, c’est surtout sur son comportement, parce qu’il a valeur d’exemple pour tous, qu’il sera attendu. A lui d’inspirer confiance et de « donner le la » en termes d’ambiance de travail. Ce qui rend ce rôle particulièrement exigeant au plan humain, d’autant que la solitude est le lot de tout dirigeant.

Conséquence :

Une réussite dans un rôle donné n’est en rien une garantie de réussite dans un autre de ces rôles.

De l’intérêt de se poser les « bonnes questions »…

et …..de le faire avant de se lancer plutôt qu’après !